劉海峰：組織管理的頂層設計——建架構、搭班子、定機制
http://www.2lj76o6.cn/newdetail/1197.html
劉海峰 和君咨詢
.jpg)
戰略落不了地，經營管理問題千百象無從著手，企業每每遇到此尷尬境地。“頭痛醫頭腳痛醫腳”，反而給問題打了死結，在全局出現困境。想要系統把脈，回到原點解決問題，就一定要從組織管理的頂層設計入手。整個組織的頂層設計效率水平決定了運行執行的效率水平，大部分運營問題根子都出在頂層設計層面。
可是，審視企業高管們的職能及時間分配，有多少時間在反復糾結一些底層的細枝末節的問題，又有多少精力傾注于“組織管理頂層設計”領域？管理者要明晰自己的二八分配原則，抓住管理的要害。
組織管理的頂層設計包括三大主線：建架構、搭班子、定機制。
架構相當于人體的筋骨。架構設計根據戰略目標的需要進行，對職能進行安排及切分。一個好的職能設計，一是要將戰略目標在各維度中清晰地定義出來，并使得職能層次分明、環環相扣。在架構層面要進行合理劃分，部門及崗位分別承擔何種職能。二是需要規定彼此的內在聯系，如何協作、如何匯報、權責安排，具體體現在流程、秩序安排、管控及分權關系等。
班子相當于人體的血肉。一個好的班子，才能保障企業戰略執行的質量，才能不斷地反思創新、持續變革。成熟企業倡導“依靠組織做事業”，要弱化個人英雄主義對企業的影響。這是組織持續追求的目標，但從實際情況，在一個企業走向成熟的漫長時間內，企業要先通過精英創造這個組織，沉淀經驗，打造企業的人才梯隊，構成一個企業的樣板和模型，再到依靠組織成就事業。所以，如何建立一支專業精進、團結有力、分工明確的的核心團隊，是企業家的關鍵工作。
機制相當于人體的神經系統。機制圍繞著戰略經營計劃展開，描述完成企業的戰略經營目標的落地方法及實施狀態。經營責任、會議管理、監控系統是企業管理機制的三大重點。這三者構成一個循環，完成了目標制定到實施管理的體系化。
建架構
職能與架構設計
職能的設計首先要符合企業經營的戰略。戰略是一個完整的目標結果，但卻落腳于不同的實施載體。在價值鏈上落腳于研產供銷，在支撐功能上落腳于人力、財務、IT、企管等。因此，對應戰略，需要先描述具體需事先的職能，再描述如何將這些職能通過何種方式進行分工。
架構的搭建必須符合企業的核心價值，體現企業的核心競爭力。比如說，在企業的發展初期，團隊組成往往體現職能分工的特點，專長于市場開拓的人選擇專業生產的人搭班子，有技術資源的人往往找銷售背景的人搭班子。同時，這個階段往往產品單一，市場單一，因此將每個環節做深做實，最大化地凸顯專業優勢（如產品品質、成本優勢等），就成為這個階段企業核心競爭力的構建方向。這種情況下，企業往往對價值鏈進行縱向切分，設計職能型架構。
很多大型組織在遇到關鍵管理問題后，也會倒回去進行職能化變革。如X企業在地產界快速擴張，為了搶占市場，跑馬圈地，而采取了更為靈活的地域型架構。但問題也同時出現，專業沉淀不深導致各地的運營管理出現大量隱患，且出現資源重復配置、浪費等情況。栽了跟頭的企業，往往痛定思痛重新回去夯實管理，通過職能線嚴密監控、提升每個環節水平，放緩增速，這也是常見狀況。
職能與架構設計不是靜態的存在，從一個形態向另一個形態的演進狀態才是常態。根據戰略目標的指引，職能及架構明確了新的方向，從“現在狀態”向“未來狀態”演進，不斷深化新職能及新架構的推行，逐步釋放效率，最終達到新的職能及架構所能釋放企業效率的峰值。管理者要能聆聽得到組織變革過程中的腳步聲，對何時職能與架構需要調整，何時出現了僵化，現階段是效率釋放階段還是效率束縛階段，了然于胸。否則，在效率釋放的階段頻繁調整架構，在束縛階段卻不斷強化架構，便南轅北轍，不僅勞民傷財，更耽誤了企業的發展大計。
越是在多種形態間推進變革，操縱難度也加大。越是市場環境頻繁變化的行業，對架構的靈活性要求越高?？焖俪砷L的企業，職責分工不應過細。過分迷戀管理工具，過分細化職責梳理，會帶來結果導向和本位主義，扼殺職能斷點上的補位精神。企業組織在快速發展中本身會涌現大量新職能和流程斷點，需要通過組織合理分工來把握。誰做什么事情，這個事情在整個組織里面，扮演什么樣的角色，這種聯動性要注意。
流程及管控體系
職能及架構明確后，需要將關鍵流程及管控體系進行落實。職能間需要流程進行串聯，以使得組織發揮內在聯動性。職能的分解需要匹配資源的分配，以使得組織能夠高效運轉。
一旦產生了分工協作，執行者間就容易產生矛盾和摩擦。特別在關鍵部門及系統間，需要著重觀察，哪些戰略性的職能安排在落地時沒有理順內在的協作流程關系，而最終導致了落不了地；哪些系統間存在因工作分工而產生的矛盾，這些矛盾是良性還是惡性。良性矛盾，如生產和銷售，如機會獲取和風險防控，在良性的協作矛盾中提升公司整體效益；惡性矛盾，導致職能出現了配合斷點，導致惡性競爭、相互抵觸怠慢等，造成了組織風險的累積。需要特別指出，協作的過程不一定“一碗水端平”，大多數組織要根據發展階段將職能分出主次，有時均衡狀態的協作也存在問題。
同樣，執行者需要基于一個資源完整的平臺上開展自身工作，特別是中高層管理者。這包括其擁有的計劃制定、財務及人事、經營決策等系列權限，在管理過程中的匯報關系及直屬層級。是否具備這些權限，不僅決定了其能否在合適的資源平臺上開展工作，也決定了其心態和站位。這里要指出的是，權限的松緊，與組織內的狀態、外部經營環境存在諸多聯系。團隊成熟度低強調收權，外部環境競爭大強調授權，這些都是具體分寸的把握。
“建架構”中，一幅組織架構圖所包含的信息量巨大。從企業的戰略，到職能安排，管控關系，據此可解讀出企業的職能戰略及當下安排。但是，圖形背后的運行機理，協作及管控權限，又是架構中反映不出的。同一副架構圖，可以是強管控，也可以是弱管控；可以是強生產，也可以是強營銷。特別在架構過渡過程中，許多職能就是要在主次清晰的基礎上保持多頭匯報。這就是管理度的把握，是架構圖中微妙的地方。“建架構”要力求清晰，但清晰化本身又是一個辯證的問題。過分清晰會破壞組織活力。所以，架構圖絕不是在圖紙上作畫，背后的運行機理和分工及權限需要細細梳理。管理者要在職能和架構的設計背后，掌控流程配合間孰強孰弱，層級前孰輕孰重，像控制一輛馬車般把握手里力道分寸。
搭班子
一批想干事并能干事的班子成員，是企業運行層面的決定要素，比一切外部資源都更為可靠，甚至在關鍵時刻能超越戰略的邊界，完成幾乎不可能完成的任務。從這個意義上說，搭班子具有戰略意義。
下面，在三個層面上討論班子構成及效率問題——結構及專業度、影響力、分工和授權。
結構及專業度
我曾對資本市場近千家民營企業的班子成員（包含了董事會及高管這兩個群體）進行了研究分析。從專業背景、年齡構成、男女比例、學歷背景、是否有相關行業經驗、是否有留學或海外生活經驗、是否存在董事會及總裁班子的換屆及頻率等角度出發，并將所有這些我們稱之為管理賦值的結果與公司前后三年的各項業績指標做數據上的比對，得出若干重要結論：
1、競爭前景的復雜性和不確定性使得企業決策很難僅僅依靠總經理個人的能力，高管團隊的組合效率決定了企業長期的成功。
2、企業在考慮總經理繼任者時，需要從任期、司齡和學歷等角度出發，考慮高管團隊的配置，以確保繼任后的高管團隊的組合效率。
3、從公司治理角度，以董事長為首的董事會需要在專業上與以總經理為首的高管團隊形成有效配合與控制關系。
不可低估以上幾點對企業帶來的長期影響，這就是企業班子構建的“達芬奇密碼”。從短期看，這樣的班子對投資者、資本市場、企業的估值，都有重要意義。
在搭建班子前，可以先通過兩個工具檢驗自己企業的班子：
第一，模擬董事會對運營班子進行分管，判斷能否實現對口管理。如果董事會無法分管企業絕大多核心職能及業務，那么就要警惕在結構效率上存在重大隱患。董事會除了發號施令外，更重要的是對關鍵經營事項的判斷力、對重大事項的管控和評價。有效控制及支持的前提是具備對等的專業穿透力，否則董事會與運營隊伍間就存在不可調和的矛盾。專業不對等常常導致上對下的疑慮及下對上的抵觸，管理損耗往往出自于此。
第二，根據企業的戰略目標，盤點企業的有效決策及運營力量。對企業戰略、商業模式的實現路徑進行細化，將目標和管理職能進行對應，并明確差距。如果關系無法對應，則戰略與組織間仍未匹配。如關系對應，基于對問題的理性識別及執行人的客觀評估，將解決路徑與經營團隊進行對應。多數企業常見的狀態，一半左右的問題找到了對口負責人，但評估完成的可能性卻不高。這就是組織頂層設計中團隊功能的結構缺失。
搭建班子的時候，在次序上，需要從上至下地梯度完成，通過第一梯隊的組建第二梯隊，再發育和培訓更基層的梯隊。“問題出在前三排，根子卻在主席臺”。在埋怨企業中層管理隊伍不給力、后備隊伍不能有效跟進的時候，一定要去審視企業班子是否在一個正常運行水平上。在結構上，我們需要細化討論核心管理層分管業務、分管管理的人數構成、專業背景構等。2008年時，民營企業核心管理層中財務背景人員占了總數的近三分之一。而2010年后，管理副總比重明顯增多。當然，每個企業核心管理層的結構絕不會一成不變，需要根據每個企業的行業特征、企業價值鏈運行模式、發展階段等量身打造。班子成員本身也有個逐步更新的過程。
影響力
在搭建專業互補的班子的基礎上，需要最大化地傳播班子對內對外的影響力。
對內而言，班子的影響力決定了全員的努力、態度和忠誠度。如果在企業中發現執行不力、謠言四起、士氣低落，要先從班子中找問題原點。此外，企業內部層級過多、信息溝通機制不明確、管理過程不透明，都是減弱班子影響力的原因。舉兩個客戶的例子，一家客戶處于競爭激烈、人才流動率大的IT行業，管理層特別推行了“內部營銷”的管理模式。高管定期面向關鍵員工群體進行“戰略”宣講，將外界積極信息傳播至中基層，直接從上至下貫徹公司精神及目標。而另一家客戶，則充分運用IT手段，通過IT論壇、董事長分享、高管微博等，繞開傳統的科層制，通過構建更開放分享、可自由交流的平臺，促進組織扁平化，增強影響力。
同樣，班子也要格外注重對外部的影響力。核心班子需要將信心對外傳播，成為吸引資金、消費者、人才、合作伙伴的重要窗口。例如，迅速崛起的小米手機，在短短2年不到的時間內，構建起千人的隊伍。真正讓客戶及人才感興趣并建立信心的，是其看似光鮮的黃金班子。注重企業家的個人形象及人格塑造，打造一個個性鮮明的企業家強勢品牌形象，可以成為班子對外影響力的核心。
對于人才圈，企業也可以定期地進行資源積累。有的企業定期發布“人才發展報告”，對外部人才的加入、內部人才的成長進行總結，甚至包含平均收入漲幅、個性化福利等信息。也有些企業定期在行業報刊、網絡、論壇、會議中進行傳播，甚至聘用獵頭機構定期宣傳，不是因為當前有具體需求，就是為了在行業內造勢。
需要注意的是，隨機的、想一出是一出的零散式傳播是沒有效果的，甚至是負面的。具體可以觀察阿里巴巴、萬科等企業，其高管在用人理念、價值觀、人才觀等口徑高度統一，這是公司內部機制的具體安排。所有對外傳播的公司報道、管理者采訪等等圖景，都必須體現公司統一的用人理念，反復宣導，既能體現公司對此問題的重視，也能體現公司管理層的統一。
分工及授權
核心班子的運作，而必須以清晰的分工授權為基礎。班子的分工協作，決定了整個組織的協作態度，對其授權安排，也決定了組織中基層的效率釋放。
在討論如何分工授權前，我們需要先關注這個群體的一般性需求。企業通常會關注于中基層員工的發展需求，但對于班子的訴求，卻往往成了企業的“燈下黑”。企業的核心班子通常有兩個明顯需求：
第一，成就感。成就感的實現，需基于較持續穩定的職責分工。許多企業家習慣于將高管當做救火隊，哪里問題大就安排在哪里。長此以往，頻繁的調動會傷害管理者的長期可雇傭性，更看起來有一些功績，但又不能絕對地歸因于自身努力，無法有效塑造其對內對外的個人及專業形象。主業不突出，專業不聚焦，成就不明顯，這是許多企業高管的共同問題。
第二，自主性。這是班子成員塑造權威、實現企業家精神的必備要素。而也恰恰是企業家不由自主想去觸碰的敏感地帶。名義授權，實則不斷插手干預，最終會導致高管的不作為心態。這點格外考驗企業家的管理藝術及用人智慧。
總體來說，既要有做事的平臺，更要有做夢的空間。
基于高管的這兩個訴求，重新考慮分工和授權，問題的情景則不同。高管的分工需“一專多能”，在某個領域或某個版塊相對穩定持續的基礎上，實現其參與點的有序擴大。而在其專業且專注領域，企業家要不遺余力地塑造高管的權威，發揮專業優勢，將爭論限于班子內部。高管的分工授權要慎重而清晰，敏感地捕捉高層的執行心態，處理好簡單而又微妙的關系。這里有三個相關案例值得分享。對案例背后意義的解讀，相信對于分工和授權的分寸拿捏，是頗有啟發的。
一是華為的輪值CEO制度。華為認為此制度是有益的探索嘗試，成敗未定論。但對于華為的班子必定是有益的，這極大地鍛煉其基于全局運營能力，促進了高層大融合和企業家精神的塑造；
二是創維的職業經理人團隊。黃宏生的經歷使其有這樣的感悟，“以前我更多想沖上山頂爭第一，但現在我希望我所有團隊成員一起沖上沖頂，哪怕在山腳下也愿意真心向所有團隊成員加油”。
三是復星的郭廣昌團隊，將決策權下放給最專業成員，使得團隊決策都是由團隊里智商最高、最熟悉情況的人擬定，促進決策的群體智商高于個人智商。
學習此三則案例，一定不能照貓畫虎，而要辯證地從案例企業中的管理情景出發，去思考其對分工授權的邏輯假設及分寸拿捏。
定機制
企業家如何有效地管起一個企業，實現“該管的管，該放的放”，往往是企業的大問題。急了，細到每個單子都要過問。松了，戰略都可以交給他人負責。
圍繞這個問題，各個管理學家意見不一，角度不一，企業家也有各自不同的看法。這些都有道理，管理本身沒有一定之法，但任何一種模型運行、存在的意義，都必須圍繞“目標實現”，離開這一點，就容易浮于實際，產生管理與經營脫節的弊病。參考如下的模型思路：
為了方便理解，可以比做開車。各業務的經營計劃及運營數據，相當于汽車的方向盤；以全面預算及定崗定編為核心的預算控制體系，則在把控汽車的油門；經營會議體系相當于企業的儀表盤；而績效反饋體系則更像駕駛員，不斷糾偏調整汽車的方向。這些機制模塊的相互關聯，構成一套相對簡單完整的企業運行機制。
下面，我們從經營責任、會議管理機制、監控系統三個方面論述企業的機制體系。
經營責任
以目標制定為例，如何制定目標？這需要結合戰略管理問題，每年的側重點是不同。目標定多少？這是在對內外資源的整體把控的前提下做出的。奧拓開到150邁危險，寶馬在高速上開80可惜。目標的完成者認不認？經?？吹狡髽I中，喝一頓酒便承諾目標翻一番，“酒駕開車”最可怕。有理有據的溝通才是理性決策。但有理有據又談何容易？依據是以指標分解體系、“責權利”體系及核算體系為基礎的，雙方理性博弈。站在目標承接人的角度，哪些指標應該誰承擔，如何核定指標，完成指標需要相關部門如何配合，需要投入何種資源，需要什么權限，反過來又涉及到架構分工、團隊、管理基礎等問題。許多問題牽一發而動全身，越深入越難理。許多企業在這個問題上就討論不下去，最后只能打個馬虎眼，用一個模糊的目標和口頭的一個激勵來摸著石頭過河。因此，目標頻繁調整、半途而廢、執行層視而不見，最后目標落空或超預期，不可控的狀態，在企業中便成為常態。
有些企業家會著急，“那豈不是我只能一直開盲車了？”到底從哪里開始入手優化？這還得把問題倒過來說。事實上，中小民企在不完善的機體下運行是一種常態，解決這個問題不能通過休克療法，企業需要在“奔跑中調整姿態”，在整體運行機制指引下，對落實方式方法“度”的把握。通過執行過程中不斷梳理內部管理，打通脈絡。這需要基于企業的現狀，擬定管理改進方案有章法地逐步調整解決。
在目標的具體表現形式上，可以通過經營責任狀來明確實施主體、績效指標、授權、激勵，具體需要注意以下幾點:
- 經營責任主體，依目標而定，可是部門，也可是數個部門構成的系統；
- 責任主體的具體目標描述，需清晰量化；
- 圍繞目標的績效指標分解要精確，不在乎全，但要在公司戰略層面相互呼應；
- 需要明確為完成目標所需投入的資源，包括財務投入、人事投入，在財務上需考慮科目、投入產出節奏、控制手段；在人員上需考慮架構、分工、崗位要求及目標；
- 圍繞實施主體（部門、系統、群體），明確激勵機制，注意利益分配的平衡性。任何一個系統的過度分配都會造成其他系統的不平衡及不配合，且注意激勵對團隊產生的穩定持續預期；
- 在權利分配上，明確對人、財、計劃等審批、決策權限，以及監控主體是通過事前管控還是事后管控。
會議管理
目標設定后，計劃的執行及資源的持續投入需要處于可控狀態。對于中小企業而言，通過會議管理機制實現事項的跟蹤和效率的持續優化是種較好的運行方式。
企業要將會議分門別類，年會、季度會、月會、周會，甚至早會、現場辦公會、戰略會議、述職會議，每類會議扮演的功能不同，管理者需要把握參與的形式及尺度。具體形式依然需要圍繞著完成的目標進行，這需要根據企業的運營情況設計具體的運行方式。如地產新秀龍湖的PMO體系。
一家原本深耕川渝市場的區域性地產企業，在深挖產品，儲備人才基礎上，進入到快速多地域擴張階段。管理在業務的橫向擴張背景下也產生了層級管控問題。如何在業務快速擴張中仍能夠保持本地化經營的運行效率？在此之前，龍湖有一個飛旅獎，統計當年誰的飛行旅程最高。第一名的獲得者正是董事長吳亞軍本人，一年200多個飛行日，見家里人的機會都不超過幾次。這樣的運行方式，無法支撐企業的進一步發展，也絕不應是正常的組織運轉方式。龍湖通過PMO體系，完成了從依賴個人英雄主義向組織要效率的華麗轉身，實現了依靠組織運行機制設計，實現全集團至各地域經營的整體把控。
我們可以重點學習其對事前規劃的監控及事后復盤的管理，一頭一尾抓公司管理。
第一，通過事前的預案決策會及項目啟動會管控項目風險、評估收益設定計劃。事前會怎么開有諸多講究。會議宏觀至整盤規劃、資金流、項目規劃、定位、預期收益；細節甚至到某棟別墅的陽臺應該選取什么風格、裝飾、景觀甚至到瓷磚的選擇。從總部派出的決策群體要有足夠的“專業穿透力”。經歷過此會議的龍湖人用“戰戰兢兢”形容地區公司負責人、項目負責人、各板塊負責人當時的狀態，因為一個地方過不了關，就會被認定為沒有完成系統思考及詳細規劃，需要整盤從來，再開PMO會議，如多次通不過，不僅項目延期、負責人的能力及職位也將受到質疑，由此倒逼所有公司及部門慎重選址、全盤規劃。
第二，通過項目復盤的方式進行成果審查。“復盤”是龍湖的管理文化，龍湖習慣于將過往工作中存在的問題直接指出來，不為追究責任，只為總結借鑒，這樣開放的公司文化鼓勵所有人認真剖析問題，使總結能真正擊中要害。通過專門的復盤會議，不但確保組織不在相同的地方摔倒兩次，更能積累公司最佳實踐，實現在更大平臺上復制傳播。成為“90%復制+10%的創新”的重要產品總結來源，而這一模式的推廣，大大降低了項目運營成本。
從最終結果來看，管理上，PMO系統實現集團對各地項目的有效監控，經營上，PMO系統大幅提高項目運作的效率和各方協調性。
監控系統
經營會議討論什么如何看到組織的動態情況，這需要建立一套企業的“儀表盤”——監控系統。
一切的管理行為都必須可衡量，用韜盛和夫的話說，“只有可衡量，才可管理”。用什么衡量？用數字來衡量，用報表來呈現。在這里我們引入三張報表的概念，這不是指財務三張報表，而是結合企業的發展及運營，管理層最應掌控的三類信息，我們統稱為三張報表。
第一張是計劃報表。企業管理層善于并不斷在制定各類計劃，但計劃的實施卻容易變味，或石沉大海。計劃的價值不僅體現于規劃的準確及全面，更體現于過程中的管控及統籌，這是許多企業的短板。企業要形成對各級計劃設計及執行的報表管理，一方面利于抓經營主線，避免資源相互侵占，同時有利于跟進督辦，平衡推進，落實推動。計劃報表體系不健全，是許多企業盲目推進，線條散亂，管理者思維發散，邊推邊漏的直接原因。
第二張是財務報表。財務報表不僅要體現財務健康情況，更要體現經營現狀。報表中不僅體現為資產負債表、損益表、現金流情況。更要從經營角度，從前端的投資預測分析，到執行過程中的費用分析，各產品、各區域、各渠道的銷售、庫存、現金流、當期損益等經營信息。從中尋找經營決策的關鍵依據。財務報表體系是識別經營風險，對業務進行過程管理，避免企業跑冒滴漏的關鍵手段。
第三張是人事報表。人力資本的重要性現今在企業中已無需強調，但隨著企業規模的擴大，這一指標的可控性卻越來越低，失去了企業的統一導向，也留下了各部門隨意操作的空間。許多企業在財務指標不斷提升的同事，人員平均素質卻在不斷降低，這是對企業可持續發展的最大損害。企業要通過平均素質、人員流失、梯隊建設、員工滿意度、人員異動等報表情況動態監控人力資本。尋找提升全員效率的方法，識別人力資本健康度下降的危險信號。
總結
組織頂層設計是企業家明確戰略任務后的第一要務。通過“建架構、搭班子、定機制”，完成戰略向落地執行的靠攏，完成組織對戰略的支撐。企業家及高層管理班子在日常管理中，需要不斷識別管理問題現象，并將其在頂層設計架構中不斷尋找背后的設計缺失，識別經營管理表象問題背后的原因，從根本處入手，調整經營管理的狀態。只有這樣，管理才能綱舉目張，才能以最佳的方式，最高的效率抓住問題本質，創造經營高效益。
